九個月之前，美團與大眾點評宣布合并；不久，原點評CEO張濤退隱離場。
2016年初，美團-大眾點評完成合并后首次融資，融資額超 33 億美元，融資后新公司估值超過 180 億美元。此次融資不但創(chuàng)下中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)私募融資單筆金額的最高紀錄，同時也成為全球范圍內(nèi)最大的 O2O 領域融資。此次融資由騰訊、DST、摯信資本領投，其他參與的投資方包括國開開元、今日資本、Baillie Gifford、淡馬錫、加拿大養(yǎng)老基金投資公司等國內(nèi)外知名公司。華興資本擔任此次交易的財務顧問。
隨后的 5 月，電影業(yè)務獨立出來的貓眼公司分拆順利完成，并引入新投資者進行了戰(zhàn)略重組，光線傳媒成為貓眼重要股東。
不久之前，美團-大眾點評CEO王興就公司工作上半年進行了一次內(nèi)部講話，提出中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入“下半場”的概念；三天后，美團-大眾點評又宣布獲得華潤旗下華潤創(chuàng)業(yè)聯(lián)和基金戰(zhàn)略投資， 雙方將建立全面戰(zhàn)略合作。
7 月 30 日晚間，美團-大眾點評宣布新的組織架構調(diào)整和人事任命：設立“餐飲平臺”，任命原外賣配送事業(yè)群及餐飲生態(tài)平臺總裁王慧文為餐飲平臺總裁；設立人才培養(yǎng)平臺“互聯(lián)網(wǎng)+大學”（Internet Plus University，簡稱IPU），任命原到店餐飲事業(yè)群總裁干嘉偉擔任首任校長。
總結來說，在美團和大眾點評合并而“安內(nèi)”后，王興得以把精力傾注于“攘外”戰(zhàn)爭，借助資本力量，與影視、零售等互聯(lián)網(wǎng)外行業(yè)的市場領先者戰(zhàn)略合作，并給予美團-大眾點評公司旗下優(yōu)秀業(yè)務資產(chǎn)充分獨立運營的地位，其目的無外乎解決線上線下結合的難題。
一年前，O2O 在中國互聯(lián)網(wǎng)的火熱程度堪比時下的 VR 和直播，而O2O面臨的核心問題也無外乎線上如何走到線下、線下如何走到線上。王興為 O2O 開出了他的處方，他更加認為，中國互聯(lián)網(wǎng)在這個時間點上走入了“下半場”。“下半場”概念無疑是王興在這個時間點試圖建立的理論體系，這個概念本身也試圖反映中國互聯(lián)網(wǎng)的時代特征。
關于“下半場”，王興在 7 月 2 日內(nèi)部講話中主要闡述了三個層面的意思：
1、中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入“下半場”
從更宏觀的角度看，對于整個中國的互聯(lián)網(wǎng)也是剛剛進入“下半場”。之前中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，在很大程度上靠的是人口紅利，不管是早期PC網(wǎng)民的迅速增加，還是過去幾年移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的激增，大家發(fā)展的方式哪怕粗糙一點、成本高一點都不要緊，因為用戶在快速增長，每年賣幾億部智能手機，大家的業(yè)務跟著水漲船高。但是現(xiàn)在可以看到，這個時代已經(jīng)過去了，智能手機的年銷量已經(jīng)不增長了，總體網(wǎng)民的增長也大幅趨緩。這個時候兩條路：要不開拓海外市場，可能還有更多用戶，但是國際化是非常不容易的事情；要不你就得精耕細作，把原有的用戶服務得更好，通過每個用戶創(chuàng)造更多的價值。
往后看，“互聯(lián)網(wǎng)＋”要做的是各個行業(yè)從上游到下游的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，不是僅僅停留在最末端做營銷、做交易那一小段，而是真正能夠用互聯(lián)網(wǎng)、用 IT 全面提升整個行業(yè)的效率。我之前說過“少談一些顛覆，多談一些創(chuàng)新”，我認為整天講“顛覆”是沒有意義的，“互聯(lián)網(wǎng)＋”根本上還是要靠創(chuàng)新服務于各行各業(yè)，靠互聯(lián)網(wǎng)、靠IT技術為各行各業(yè)的各個環(huán)節(jié)提升體驗、提高效率、降低成本。
2、中國經(jīng)濟已經(jīng)進入“下半場”
黨和政府講“新常態(tài)”差不多要兩年了，從去年年底到現(xiàn)在，也在反復講“供給側結構性改革”，如果你去細看這些提法背后的論述，你就能看到這些論述并不是中央領導的“拍腦袋”和“心血來潮”，而是中國經(jīng)濟發(fā)展到了這個階段，確實是需要轉(zhuǎn)變增長模式，過去那種粗放的高速增長已經(jīng)一去不復返了，不能再簡單追求GDP的數(shù)字，中國經(jīng)濟也是進入了“下半場”的狀態(tài)。
3、進入“下半場”需要新的能力
回顧之前我們的發(fā)展，基本還是“上半場模式”，就是猛抓用戶、猛接商戶，然后做“營銷交易”這比較薄的一層�，F(xiàn)在進入“下半場”的時候，就需要新的能力，之前我們并沒有太多的積累，只能說有一些探索，比如電影的選座，酒店從團購模式到預訂模式，到綜在不同的細分也有不斷深入的嘗試，餐飲在配送上也有一定嘗試。但總體看，這種積累是有限的，目前我們還沒有很完整的深入行業(yè)的能力，當然這對我們是巨大的挑戰(zhàn)，與此同時，我們也要看到，這對我們而言也是機遇，因為絕大部分互聯(lián)網(wǎng)公司目前也沒有這個能力，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭，他們也沒有這方面的能力，甚至某些巨頭由于歷史原因，更難具備這樣的能力，這對我們而言是個好事情。如果發(fā)展所需要的能力別人有，你沒有，你就處于天然不利的狀況；如果這個能力，同行對手都沒有，那倒不用太擔心，我相信我們團隊的學習熱情、學習能力，同時我們在服務業(yè)的各個細分行業(yè)多少還都有些積累，如果彼此借鑒，綜合起來一起推進，我們是有機會比較快速的具備這種能力的，或者說比別人更早、更好的獲得這種能力。
簡單來解讀，王興想說的其實是，互聯(lián)網(wǎng)公司要想在“下半場”中生存下來，就不能依賴以往推崇的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，而是要深入沉浸到與你的服務密切相關的傳統(tǒng)行業(yè)里面去。
王興過往被視為是個典型的極客，推崇技術為王，甚至多次被認為與干嘉偉代表的銷售團隊之間有天然的間隙。但這個“下半場”講話越來越表明他對復雜業(yè)務的認識程度在提升，就差說出“我們做互聯(lián)網(wǎng)的尤其不能妄自尊大，不能本末倒置，不能把互聯(lián)網(wǎng)本身當做目的”的話了。
聽其言觀其行。許多傳統(tǒng)行業(yè)的公司如果分拆出一個互聯(lián)網(wǎng)部門，會被認為是緊跟時代的潮流；而王興把貓眼電影業(yè)務分拆獨立，則是為了讓其更好地與傳統(tǒng)行業(yè)合作。在 O2O 行業(yè)，慣用的分類方法是按到店和到家分業(yè)務部門，比如雖然與傳統(tǒng)餐飲行業(yè)相關，但外賣業(yè)務往往不與團購業(yè)務同屬一個部門，更可能與美甲、鮮花、商超等到家業(yè)務有更多的交集。然而美團-大眾點評的最新架構調(diào)整顯示，新設立的“餐飲平臺”將整合原到店餐飲事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群和餐飲生態(tài)平臺，淡化外賣的獨立形象，重新把餐飲放到業(yè)務中心地位，再根據(jù)需求往外延伸服務和產(chǎn)品。
原到店業(yè)務的負責人干嘉偉，出身阿里鐵軍，一手組建美團鐵軍并贏得千團大戰(zhàn)，是中國互聯(lián)網(wǎng)的地推和運營業(yè)務領域里數(shù)一數(shù)二的管理人才。在此次公司架構調(diào)整中，干嘉偉被任命為整個美團人才培訓體系的負責人，肩負著培養(yǎng)一支既懂互聯(lián)網(wǎng)、又懂生活服務垂直行業(yè)的隊伍的任務。王興郵件顯示，干嘉偉要打造的是一條“人才流水線”。
從組織架構調(diào)整和人事任命中，不難看出王興在互聯(lián)網(wǎng)“下半場”的指導思想可以總結為：所謂的“顛覆傳統(tǒng)行業(yè)”就是偽命題，失去了傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)，只不過是無根之水無萍之末而已。 
